有关于人不懂的不做，我们怎么解决人不懂的不做，所以在这个范围之中我将给你提出来，成本的各个角度，假设我们说这就是成本，我们看到的就是它的宽长就是5.5公分，宽2.5公分，说成本，那么改善成本的方法是什么？把5.5公分下降，变成3.5公分，把2.5公分下降变成2.3公分，接下来做什么？没了，因为我只知道这个就是5.5×2.5听懂了吧，我们对成本的认知，它有几个角度让我去知道成本，管理方式就有几种，如果我单纯地认知成本就是会计资源里面的会计科目，叫做工资、折旧、租金、水费、电费，那么你唯一的方法就是什么？就是降掉各种资源的数字，就是成本控制了，不对的，那是最粗浅最没有办法达到效益的管理模式，下面这些东西这些内容。我讲给你探讨，什么是现代化的管理，你怎么样透过更深入的管理的知识来理解成本的方方面面，各种不一样的成本的类别。有些成本恐怕是要增加的，有些成本恐怕不是减少的，是转化的，请看：我将分成这几种角度来跟你探讨成本怎么管理，你要懂得成本才能管理成本，第一种分类方法叫做变动成本和固定成本，我们刚才提过，我们之前提过，企业要是完全没有固定成本，会怎么样？永不亏损，有收入才发生成本，没收入成本就不发生，这是个最美妙的境界，企业应该寻找怎么样让我的成本我在有收入的时候才出现，而且在收入的百分比当中，收入的某一个百分比当中，我不会发生，没有收入它也在发生，这就是一个管理。
就是把一个固定成本转化成变动成本的一个管理，我们可以接受成本，成本是资源，没有人可以不花资源取得收入，一定要花资源，就是成本。所以成本是取得收入的一个方法，那么你必须要成本变成跟收入直接挂钩，有成本进去收入就出来，就是不能够让有成本出去，收入不回来，固定成本就是有成本出去收入不回来的概念，所以你看假设我们跟每一个部门都谈定，利用活动，利用成本中心的管理模式，跟每一个部门谈定你的部门可以得到100万，你的部门得到150万，你的部门得到80万，你的部门得到70万，得到130万，这些成本都变成了什么？固定成本还是变动成本，统统都是固定成本，它不管营业如何，全部发生，它就是固定成本，所以我们传统的成本管理方法，以职能部门当中的对象来管理，以职能部门的总成本当做管理的对象，要它发生成本，你给它表达成本，要它来编制成本来锁定预算的责任。然后来表达它成本的责任的方法，就是是的使得整个公司所有成本变成固定成本的方法，很简单，如果你企业喜欢所有的成本都是固定成本的方法，维持成本中心的做法，维持年度编制总预算费用的一个方法，所有的成本肯定都是固定成本，绝对100％到年底统统花掉，结果是什么？风险超大，收入没出来，马上亏损，所以成本管理的第一个方法不是降成本，叫做把成本由固定转成变动，固定转成变动就厉害了，有成本出去，收入就出来，没有收入出现，成本不发生，厉害吧！所以想要控制成本，把资源给砍掉弄成本，太简单，脑筋太简单，不对的，我们必须整体建立一种观念，成本是管出来的，第一个管方法就是把固定转成变动，让他没收入不出现，有收入要出现发生成本肯定是百分比之内发生，那最好，那最理想，企业永远不会造成亏损。
企业就会通过财务杠杆的作用，去把利润率乘上周转率乘上财务杠杆，越乘越高，如果你收看我别的题目，你看看到我曾经做到美的公司的经营绩效架构图的分析，美的公司的净利润率只有1.22周转率做到2.6亿倍，就能够使它的总资产报酬率达到4%，透过三点多倍的财务杠杆就使得股东权报酬率达到十几个百分点，相对应的同样这个产业当中的其他公司，做的比美的公司的营业额要大，（利润比营业额高）比美的营业额要高，高到三到四个百分点，周转率跟它一样，所以乘出来的结果可以得到将近七个百分点左右的报酬率，财务杠杆不想用上去的结果股东权报酬率就出不来，那么他为什么不敢使用财务杠杆作用，第二个例子，他为什么不敢使用财务杠杆作用，为什么？因为它每年的净利润在变动当中，而且是随着资源成本的上升，过去几年来，石油价格上涨，钢材价格上涨，使得那种以小家电为主要营业的那种公司成本率每年在上涨，美的公司在面对这种资源成本上涨的时候，能够在别的部门把成本给压下来，造成总成本率不变，刚才相比的那一家公司却没有办法做到，资源成本一上涨，利润就掉下来，代表什么？它对成本管理无力，其他成本都是固定的，所以一旦资源成本上涨，那么肯定什么？总成本不定成本就是外在的成本就造成利润就下降，所以他的亏损风险比较大，所以财务杠杆就不敢用，所以结果就是股东权报酬回报比较低，美的公司投资回报率比较差，透过高杠杆变速去把股东权益报酬做出来，这一家公司投资报酬率比较高，财务杠杆不敢用的结果，股东权报酬回报率输给人家，从创造价值的角度来讲，谁厉害？美的公司厉害，它的利润率只有1.22当资源的价格以每年3.5％的价格上涨，3.5％的比例上涨的时候，美的公司没有掉利润率，利润率还是继续上涨，以一个非常小的额度在上涨，就是不丢掉。
如一般管理力度的公司你看会怎么样？肯定在年报上出现这句话，就是我们公司本来就是一个薄利的公司年利润率只有1.22而去年面对一个资源上涨3.5％的结果，所以我们公司自动亏损2.2这句话可以大胆地非常有道理地讲出来，在年报当中，美的公司没有这么说，它每年的净利润率还是在上涨，虽然还只是有一点多不到两个点，但是它永远都不掉下来，它就敢搭配财务杠杆作用进去，得到更高的回报率，所以美的公司的管理厉害在哪里，比起刚才那一家公司，厉害在哪里，就是变动成本，我不会让我的公司当中所有的部门把它得到的资源叫做固定成本，我不会这样做，一旦年度当中资源上涨，这种（非可因素）成本上涨，我就在别的地方压下来，就是它肯定不是利用那种职能部门跟公司谈定总年预算数字的方法，谈这种方法会使得成本再也降不下来，听懂了吧！
我下面更要利用一种叫做风险的概念跟你谈固定成本的危害，这是一个损益平衡的模型，横轴叫数量，纵轴叫金额，每个公司都可以算的出来它的固定成本，所以假设固定成本水平是这样子，变动成本就是在固定成本之上往上的一条直线，我们假定变动成本，每个变动成本的数字不变，所以它就会形成一条直线，所以变动那条线及同时也是总成本线，就看下面那条底线在哪里，收入线从原点开始，两条线总收入和总成本应该相交，相交的地方叫做损益平衡点，企业的营业的目标不以损益平衡点为目标，因为这样你永远都赚不到钱。你的目标应该是离开损益平衡点很远的地方，假设企业做到这个程度，实际销售额离开损益平衡点这个距离叫做安全边际，安全边际除上总销售额叫做安全边际率，达到30％，以这个线段来看是30％。
这个意思是说，这个公司在现在的营业额的水平下面，即使损失30％的销售额都不会亏损，安全吧，算安全的，一个企业的30％的营业额掉下来是相当严重的事情。
我们来看看下一个动作，企业扩充生产设备，增加产能，应付市场的需求，固定资产一增加，固定成本就跟着随同上升，固定成本的上升不至于影响到变动成本的（斜率），所以变动成本以同样的（斜率）往上上升，造成的结果就是损益平衡点往后挪，挪到新的损益平衡点1当然企业增加固定资产，扩充规模，去应付更大的需求，收入增加，所以实际销售额也扩大，到后面的那个阶段，损益平衡点往后挪，实际销售也往后挪，但是麻烦的是，安全边际下降，现在的安全边际只剩下这一块，除上原来的销售额得到新的安全边际率只有8％，安全边际率从原来的30％降到8％，说明什么事情？企业现在只要降到8％的营业额马上面对亏损，所以怎么样？小心一点，把借款放弃掉，改用自有资金进来，补充借款的额度，自有资金一上涨，财务杠杆作用马上下降，股东报酬率马上下降，公司的加权平均资金成本率马上上升，创造的价值马上掉下来，非常直接明显的一个效果，增加固定成本的结果，就是降低股东权回报率，就是降低经济附加值的价值，让它变成负数的一个理由。
那么我们说，成本不是唯一的下降，管理成本由固定变成变动，就是成本管理最到位最厉害的一个地方，最需要赶快做的地方，最重要的一点而不是砍掉资源。
能区分的清楚，那么请问大家，我们企业内部的所有成本的归集对象，到底应该到产品里面去，还是应该留在职能部门，如果你认定产品最终应该到产品部门去，对！那么就要在作帐的基础上面，就要让它一开始就是直接成本到产品里面去，而不应该留在间接的职能部门里面留着等着分摊，等着分摊就不公平，所以每一个部门在总部确定的将来成本的最终的对象上面，确定之后，财务部门在编制，在做（传票）的时候，必须要先把这个发生的费用，每笔的费用直接先挂到产品对象去，经有发生成本的自己来交代，而不要让财务人员在一个月之后，模模糊糊找到一个非常武断地间接的分摊方法把间接成本给分摊了。不能这么做，所以这个做法就是一个技术，会计作帐技术的提升，是总经理的责任，他必须先确定下来，到底我最终希望把成本表达在哪个对象，在由财务人员和他配合，一开始作帐，就把成本交由发生的人直接交代，他来产生成本分摊，你说我一笔差旅费，希望差给A产品、B产品、C产品，各三分之一，他的交代总比你在办公室里面利用一个销售收入百分比把行销费用差出去还更合理的太多了，是不是？对不对？我们喜欢直接成本不喜欢间接成本。
间接成本就是造成我们利润下降的原因，间接成本就是造成亏损的原因，间接成本就是不可管理的成本，所以我们希望成本统统变成直接成本，因为投资就要回收，对一个产品发生一个花费也要回收，对一笔产品的花费统统归集在一起，最后透过一个销售价格，把它给回收回来，就是保持不亏损的方法，如果我们任由间接成本留在直接成本，我们从顾客身上收回来就是直接成本，那么你必须要收足够大的毛利润，才能够吸收来管间接成本。这一块责任怎么样？没有人管理，销售人不管这一块，产品经理不管这一块，所以提升作帐技术，让成本直接在产品里面，要求产品的经理，去把投资给回收回来，从售价当中收回来，企业就没有亏损的忧虑了，转间接成本为直接成本。第三种成本，可控成本和不可控成本，这是个权利分解的问题，我们刚才提过，一家公司最大成本大概是材料采购，第二大成本大概是折旧，第三大成本大概是人力资源的成本，那么请问大家，对大部分的经理人来讲，人力资源的成本，到底是他的可控成本，还是他的不可控成本。一般来说，大概都是不可控成本，因为人员数字由人力资源部门聘用发给你的，大概你比较难有机会说我不要这个人，人力资源每一个直接的工资水平是由人力资源部门按照公司的职能分类，按照他的薪酬的制度决定的，职能部门大概也很难说，我不要给他这么多钱，奖金跟福利那是社会决定的，大概你也不能说不给他，结果是什么？一个部门当中的第一大成本是固定成本，第二大成本又是固定成本，第三大成本还是固定成本，结果我们还能下降成本吗？
所以所有成本再讲成本下降，都谈什么？我们就只能砍差旅费，只能砍招待费，难道就这两个费用能够可以砍吗？我们为什么不能够把人力资源的成本交给各部门的经理自己来决定呢？你爱用多少人你自己说，你觉得人太多，你退回人力资源部门，我们自己想办法用到别的地方去，你觉得你不必要用博士生，那么硕士生给你用，你觉得硕士生那么太高，那么大学生给你用，你觉得大学生还太高，那么中专生给你用，你觉得中专生太高，那么中学生给你用，只要你能够完成工作，我不需要公司一定要几个大学生，几个博士生，几个硕士生，是吧？开放的权利给他的结果，就是要他控制成本，当我们给每一个主管都是非可控成本的时候，我们就不应该给他那么多的工资，因为只是要把事情做完，真是太简单了，把事情做完，又能够控制住成本，那才厉害，所以当我们把一个部门的主管，给他的所有的成本都是可控的时候，我们就应该给他高工资，因为他的责任是控制成本，降低成本，但是他要能控，要能降低必须有责任，必须有权利，所以责任的分解（自制）团体，责任中心，就是个成本的控制的方法，不采用这种方法，而所有的部门都是成本中心，由老板自己来承担，利润大家的成本都不可控，我老板自己来控，那叫做什么？每一个部门都好像嗷嗷待哺的小鸟，老板成本、老板成本、老板资源、老板资源，由老板自己买单，肯定怎么样？利润控制不住，分解责任，不要全部集权，在企业的管理当中，越是集权的公司，那个老板身体越糟糕，那个寿命越短，越是分权的公司，效率越高，老板越轻松，在外面越可以旅行，到国外去吸收新的知识，定新的战略，我们喜欢可控成本，不喜欢不可控成本，付现成本。
