2006年6月30日，BP在北京发布《BP世界能源统计》的同时，发布了《BP集团2005年可持续发展报告》（以下简称报告）。在报告中BP坦言：2005年是BP自1999年以来安全纪录最差的一年。并且以大量篇幅再一次向公众介绍了2005年3月23日发生在德克萨斯城炼油厂爆炸的起因、处理情况和整改计划，再一次体现了BP集团高层对爆炸事故的基本态度：BP集团决定与社区、公司、监管部门、媒体和业界同仁一起分享教训。
也许到目前为止，BP对该爆炸案的处理仍然没有完结，但BP高层，在爆炸案发生之后的危机处理中所表现出来的诚恳态度和社会责任心为爆炸案的处理创造出了一个良好的氛围，贏得了人们的尊敬，也对事件的处理起到了积极作用，值得我们借鉴。
反应迅速 明确责任
2005年3月23日下午1时20分，位于美国德克萨斯州休斯敦南部地区的德克萨斯城炼油厂发生爆炸事故，炼油厂的异构化装置在开车过程中发生爆炸起火，造成15人死亡，170多人受伤。德克萨斯炼油厂由BP北美产品公司拥有和运行。它是BP最大的综合性炼油厂，每天可处理46万桶原油，日产1100万加仑汽油该厂是BP集团最大的炼油厂。
事故发生后，经过CNN、BBC等西方主要媒体报道，迅速成为全球瞩目的事件，引起强烈反响。第二天就有媒休声称，由于该厂的事故造成停产，全球的油价将突破每桶60美元大关；同时，有两个伊斯兰圣战组织发表声明，宣称对此次爆炸负责。在人们正为油价高企不下而愤愤不平和“9.11”之后对恐怖事件的惧怕心理的大背景下，一时间人心惶惶。人们把目光聚集在BP，等待着BP的声音。
BP集团首席执行官约翰.布朗在爆炸事故发生后立即赶到德克萨斯城爆炸现场，并于第二天在现场向公众发表了声明。他说：
“我要感谢整个团队高效地对事件做出了反应，并感谢德克萨斯城及周边地区所提供的紧急援救服务。此外，我还要将BP的支持转达给所有受牵连的人们。在这样艰难的环境下，我越发为这个团队的精神感到鼓舞。
“这起事故是我在BP的职业生涯中所经历的最严重的一次。我们向伤亡者的家人和朋友表达深切的同情。BP会尽最大努力来弥补你们的损失。
“德克萨斯城的团队需要我们的支持，同时我希望在座各位也向需要帮助的人伸出援助之手。每个人都需要时间来反思。但对我们来说，这首先是一个悲剧性的提醒---提醒我们首要的任务就是安全生产。
“要了解这起事故发生的原因，以及我们从中将吸取的教训来预防未来事故的发生，这还需要一定的时间、一个过程。”
“然而，现在我们要团结起来，抱着怜悯和同情，做出有建设性的、实际的反应。”
“我谨代表BP对这场悲剧表达我最深的歉意。”
在媒体公告中，布朗强调了BP对在其所有的资产工作的人员负责。他还表示BP将不遗余力地调查这起事故的起因。并强调：目前，BP与相关部门正在对“德克萨斯城”炼油厂的具体损坏程度以及对周边社区产生的影响进行评估。该炼油厂的其它设施生产正常。针对事故起因的全面调查工作也正在进行之中，但目前没有任何迹象表明火灾与恐怖袭击有关。
3月24日，BP成立了由负责安全与运营的高级副总裁约翰.摩格福特牵头的十人事故调查小组。任务是搜寻事实真相，确定危险因素和系统原因。要求调查没有任何禁区，没有任何预想的概念先入主。
经过7个月的工作，2005年月12月调查小组拿出了最终调查报告，该报告在报给美国政府有关部门的同时公布在BP全球的网站上。
2005年5月BP更换了德克萨斯城炼油厂的经理。并对事故负有责任的员工进行了解除合同等不同处理。BP集团为此次事故拨出了7亿美元作为赔偿金。
（据路透社2006年6月30日休斯顿消息，BP在6月30日提交给美国证券交易委员会（SEC）的一份文件中说，将再拿出5亿美元用于支付去年得克萨斯炼厂爆炸的赔偿。
此前BP已经确定为去年这次造成15人死亡180名工人受伤的重大事故支付7亿美元的赔偿金。该公司至今已支付了超过5亿美元。在提交给SEC的20-F文件中BP说，该公司还向美国职业安全和健康管理部门支付了2130万美元罚金，并已对炼厂进行了一系列的改进以使炼厂更为安全。）
开诚布公 分享教训
爆炸的发生是由于BP异构化装置经理和操作人员向分离塔-
异构化装置的一部分超量进料，过度加热分离塔。当爆炸发生时，分离塔内液位几乎超过正常值的20倍。装置开车时异构化装置中的水或氮的存在也可能导致塔内的压力突然升高，迫使大量的碳氢液体和蒸气进入临近的放空塔，并很快超出了其极限。最终，形成碳氢蒸气云被不明火源点燃而引起爆炸。
BP集团有着一整套HSE文化和严格的安全规定，而德克萨斯城炼厂为什么没有执行？异构化装置开车的时候为什么进行监控？操作员为什么没有执行启动程序？为什么没有人能意识到临时放置的拖车与烟囱距离太近是危险的？该厂曾经做过安全标准和工作习惯的改进为什么没见到效果？爆炸发生后，这些疑问一直在人们心中不得其解。
事故调查小组负责人、BP负责安全与运营的高级副总裁约翰.摩格福特在今年4月的一次行业会议上讲演时指出，原因就在于经历多年的工作环境，已经被渐渐地改变，监督和管理行为不清晰，对条例的执行不彻底；管理者没有建立或强制实行流程安全、操作执行程序、系统的降低风险优先权等；复杂组织内的众多变化——包括组织结构人员的调整，导致了责任不明和沟通不畅，造成员工对角色、责任和优先顺序迷惑不清；对站点安全的知识知之甚少，最终低水平的操作管理和厂内上下缺少沟通，没有及时早期警报系统。
怎样才能防止事故再次发生？BP调查小组提出了81条建议。并得到了一一执行。其中包括组建了一个新的管理团队进入德克萨斯城炼油厂；建立一个项目组跟踪执行情况；在公司层面建立新的安全机构，其主要职能是促进交流与协作，共享相关经验与教训；公司为未来的五年投入10亿美元对德克萨斯城炼油厂进行升级维修，并安装先进的过程控制系统，加强员工培训等；推行新的工程技术实务规范，以管理厂内拖车。
负责安全与运营的高级副总裁约翰.摩格福特在总结德克萨斯城炼油厂的七条教训时，首先强调的是：要确保工厂的领导层有时间志注于日常运转，而不是被过多的竞争需求而分心；有必要寻求正确的，显示进程安全趋势的衡量标准。不要被人身事故衡量标准误导，这种标准有一定作用，但在这种大规模的事故中起不到警示作用；当规程缺乏更新或是有章不循的情况下，规程就是失效；双向交流很重要。如果员工认为领导者没有倾听，或者是不认真对待他们的担忧，那么很快他们不会再向领导提及这些担忧了；调查生产事故很重要，缺乏事故遏制措施同样会造成严惩的伤害。要全面记录事故，并交流经验教训；有效的反馈很有价值，它能让我们从事故中汲取教训，获得并形成更好的操作规程；禁止非工作人员在加工区域内停留。密切注意可能被爆炸冲击的区域。
约翰.摩格福特高级副总裁诚肯地表示：德克萨斯城炼油厂的事故是可以避免的，不过我们的失误可以帮助其它公司免于陷入同样的困境。请以我们为前车之鉴。
