来源：中国石化报 2006-12-29
李雪慧
2006年，中国石化始终高扬“加强管理，内涵挖潜”主旋律。
1月28日，温家宝总理在视察中原油田时指出：“严格管理是石油石化系统的老传统，要通过加强管理把‘三老四严’、‘四个一样’的光荣传统，变为大家的自觉行动，使石油石化系统的管理再上一个新的台阶、一个新的水平，成为全国的模范。”
一年来，集团公司积极落实温家宝总理的指示精神，采取多种措施，加强管理，各项工作都有了进步，进一步夯实了企业发展的基础。
强“三基”：苦练企业发展内功
“我在现场仔细观察了，生产装置区内的地面非常干净，看不到一点油渍的痕迹，这对炼化企业来讲是很难做到的，这说明镇海炼化管理得非常精细。”今年5月，炼化企业“三基”工作经验交流会在镇海炼化召开，一名企业领导现场参观后深有感触地告诉记者。
“三基”工作是石油石化行业的传家宝，年龄大些的石油石化人几乎耳熟能详：基层建设、基础工作和基本功训练。集团公司强调，抓管理首先要从“三基”抓起，这是强化内部管理，实现安全生产，持续降本减费，提高经济效益的基本保证。
今年，在油田、炼化和销售企业，“三基”工作这一石油石化行业的优良传统得到较好的延续和开展，并呈现出规范化、制度化、严细化的良好势头，为集团公司圆满完成生产经营任务发挥了基础保证作用。
油田企业根据生产特点，开展“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”五项劳动竞赛活动。全面开展“五项劳动竞赛”活动，成为油田企业持续推进“三基”工作的主要载体，对提高油田开发效益、规范油藏经营管理、增强整体竞争实力和发展后劲起到了积极推动作用，全面提升了基层工作的管理水平和职工队伍素质，提高了基层创新能力。竞赛活动开展以来，各油田企业凭借这一有效载体，争红旗、夺金牌、创五星，强力夯实“三基”，提升了基层管理水平和创新创效能力，增强了整体竞争实力和发展后劲。通过开展竞赛活动，基层班子和职工队伍的战斗力、凝聚力得到明显增强，基层基础管理水平得到明显提升，基层职工队伍的综合素质得到显著提高。3月中旬，293个在竞赛活动中表现出色的采油厂、基层单位、站库在股份公司油田企业“三基”工作暨“五项劳动竞赛”活动总结表彰大会上受到表彰。
炼化企业以加强基层建设为中心，以夯实基础管理为重点，以提高员工素质为根本，将工作着力点全面落实到基层，全面提升“三基”工作水平。重点抓好基层领导班子建设，着力抓好基层班组建设，提高员工适应企业发展需要的基本素质，高度重视和强化辅助车间、职能处室的“三基”工作。紧紧围绕安全生产、提高效益，在严、细、实、恒上下功夫。镇海炼化持之以恒地强化“三基”工作，促进了企业管理水平的持续提高，通过“三基”工作与专业管理的高度融合，积极探索与建立变化环境下的适合企业特点的盈利模式，努力打造有镇海炼化特色的效益经济模式。燕山石化、扬子石化、天津石化、石家庄炼化等企业也推出了一系列优化挖潜的措施。炼油事业部质量处负责“三基”工作人员告诉记者，通过“三基”工作的推进，企业管理进一步加强，炼化企业的总量、质量、结构都发生了重大变化。主要经济技术指标连创历史新高，资产结构明显好转，形成一批有竞争力的炼化群体。“三基”工作为安稳生产、市场保供、稳定队伍、提高效益提供了充分保障。
在完善销售网络、储运等硬件设施的同时，销售企业为进一步提升市场引导力和控制力，加强基础管理，促进企业可持续发展，年初决定用5年时间，在全体员工中开展技能竞赛和技术比武活动，全面提升员工的整体素质和企业的经营管理水平。大比武活动的开展，使员工队伍的技能水平普遍有了较大提高，不少员工还养成了边学习、边应用、边提高的良好习惯，把提高个人技术技能水平与提升企业经营管理水平有机地结合起来。
内控：中国石化的“家规家法”
在提升管理水平的过程中，中国石化主动向高标准和先进水平看齐，从企业长远发展的高
度出发，积极完善企业内部管理制度，为企业发展打下坚实基础。
据了解，近年来，国际国内加强了对上市公司的监管，纷纷出台法规对上市公司的内控与风险管理提出严厉而明确的要求，萨班斯法案就是其中之一。“我们已经做好积极、充分的准备。”有关负责人对此胸有成竹。
为了保证按时、有效地履行外部监管的有关要求，中国石化从2003年就开始了内控制度建设，2004年股份公司董事会通过了《内部控制手册》，2005年1月在股份公司全面实施，2006年，是内控实施的第二年。今年，股份公司又结合内控制度实施两年来的情况、企业的体制变化及外部监管的要求，对《内部控制手册》进行了修订，使内控制度日益完善，并对各企业的落实推行情况进行检查，有效促进了内控的实施。
记者了解到，中国石化的内控制度建设，尽管起因于外部监管的要求，但着眼长远，力求通过实施内控，真正使企业走上制度化管理的轨道。因此，从内控制度的建立到实施，集团公司依靠自己的力量，结合各部门和企业的实际，开展扎实细致的工作，建设符合中国石化实际、有利于企业长远健康发展的内控制度。几年来，仅总部投入的工作日就达2万多个。
3月，股份公司董事长陈同海在一次会上指出，实施内控制度不仅是外部机构对上市公司的监管要求，更重要的是企业自身制度化管理的内在要求，必须把加强制度化建设作为企业长远发展的一项基本方针，要高度重视、常抓不懈。同时，要尽可能地把企业的各项管理都纳入内控制度体系，通过内控制度这一方式，推动企业全面、全员、全过程管理的落实。要逐步形成一套以内控制度为核心、具有中国石化特色、比较完整的“家规家法”。
“内控制度的建设和实施，将是企业规范化管理的一次质的飞跃。”股份公司财务部内控处方春生处长这样介绍，实施内控后取得了四个效果：一是提高了企业基础管理水平，制度更加“细致入微”；二是提高了资金、物料、产品的管理水平，实施责任追究，堵塞管理漏洞；三是强化了各部门各企业的责任意识，岗位职责更清晰，实施责任追究；四是提高了整体协调能力，内控是一个整体，避免了各部门之间的矛盾。
目前，内控制度这套“家规家法”正在日益完善并切实地发挥作用。
人才：提升管理水平的关键
今年，一位叫黄巨利的普通工人的名字，在中国石化媒体上被广为传播。因为，就是这个普通工人，在工作实践中不断思考、摸索规律，总结出“黄巨利操作法”，为茂名石化乙烯裂解装置长周期运行达到79个月零21天作出了贡献，创造了国内乙烯装置长周期运行的奇迹。
乙烯装置的长周期运行的实现，是衡量一个企业管理水平的重要标准。而中国石化，正是依靠提升人才队伍的综合素质，有效提升管理水平。
的确，中国石化发展的基础在于人才。中国石化始终坚持走人才强企之路，大力开发人力资源，致力于优化人才队伍结构，结合实际，提出人才战略构想：全面加强经营管理、专业技术和技能操作等三支人才队伍建设，为企业的持续稳定协调发展打牢基础。
2006年，集团公司技能人才的培养管理有声有色。以销售系统为例，今年中国石化销售系统技术大比武从4月初开始，历时8个月，全员参与，18.8万技能操作人员参与竞赛，高技能人才脱颖而出。据了解，销售公司计划用5年的时间开展技能比武。业内人士指出，这次技术比武的大场面已经超过了竞赛比武本身，能在很大程度上解决企业对技能人才长远需求问题，进而建立企业人才培养的长效机制。可以说，销售系统技术大比武为集团公司加强技能人才培养做了有益的尝试。
今年9月，中国石化组织48家单位233名选手，参加了中央企业职工技能大赛石油石化行业竞赛。其中7人获全国技术能手称号，黄巨利和米钰林两名职工荣获中华技能大奖。紧接着，集团公司“高技能人才宣传月”活动拉开帷幕，大力宣传黄巨利、米钰林等技能人才的事迹，号召全体职工向高技能人才楷模学习，立足岗位成才，营造了“人人能成才、处处有舞台”的良好氛围。与此同时，集团公司充分发挥管理干部学院作为中国石化人才培训基地的作用，加大对各类人才的培训力度，据最新统计，今年学院已培训11403人次，工作量是2003年的3倍。
作为国有特大型企业，集团公司党组还进一步加强了对管理层特别是高层管理人员的管理，加大了对领导干部的硬约束，规范、完善了一系列制度，努力把各级领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导集体，努力促进领导干部廉洁从业，为推进中国石化改革发展提供了有力保障。
