石油工程服务系统作为油气勘探开发的主力军，业务结构的调整完善，对促进系统本身的发展壮大具有现实的推动作用，对油气勘探开发建设产生积极的影响。
国外以提高技术的领先性和市场占有率为目的，走多专业组合、技术开发与服务相结合之路
斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯和威德福是当前国际石油工程技术服务领域四大著名跨国公司。分析这四家公司业务结构和经营策略的变化历程，有三个显著特点。
一是由单一专业向多专业、综合化服务方向发展。斯伦贝谢在上世纪60年代是一个著名的专业化测井公司，通过不断重组、兼并，其业务已扩大到物探、钻井、测井、录井、固井、井下作业等领域，除了地面工程建设外，能够为"油公司"提供"一揽子"综合服务。哈里伯顿以往是完井技术的领先者，通过收购世界第三大测井公司Gearhart等一系列兼并活动，目前也发展为"全能型"的技术服务公司。贝克休斯是1986年贝克和休斯两家工具公司合并的结果。合并之后，通过陆续的并购，一方面加强了在钻井、井下工具方面的优势，另一方面实现了由工具到工艺的跨越，也成为一家除工程建设业务外的"全能型"技术服务公司。威德福公司原先是一个以油井提升服务和相关设备制造为主的企业，通过一系列并购，目前也已具备了油田综合服务能力。
二是将技术开发、装备制造和技术服务结合起来。技术创新在推动油气勘探开发不断发展的同时，也成为石油技术服务公司占领市场、保持竞争优势的"杀手锏"。为了保持在技术领域的优势地位，国外公司一方面高度重视研发投入，增强技术、装备的研发能力，如斯伦贝谢每年的研发投入占年度经营收入的4%～5%；另一方面采取了不转让核心技术、装备的做法，如斯伦贝谢明确规定，公司自己研发的先进技术装备只用于服务，不出售(如用于垂直钻井的PowerV+井下数据监测系统，组合式MREX多频核磁共振仪，电成像仪等)；威德福拥有电磁井下无线测量技术只提供服务不销售设备；哈里伯顿也不销售自己研发的核心技术装备，仅出售一些技术标准不高的通用装备。
三是与油公司之间结成"战略联盟"。近年来，国外油公司降低成本和风险的要求日益迫切。为适应油公司的要求，石油工程技术服务公司在提高综合服务能力的基础上，转变经营策略，由单纯提供施工作业，发展成与油公司结为"战略联盟"，采用风险共担、利益共享的形式降低油公司的风险和成本，扩大自身的市场份额。同时，油公司对石油工程技术服务队伍的选择，不单纯依据施工价格(国际市场价格较为透明)，更多的看队伍的技术能力和装备水平。
通过重组业务结构、突出技术领先地位、密切与油公司的协作关系，适应了国际勘探开发市场和用户需求的变化，也实现了自身的发展。从2000年至2005年，斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿、威德福的经营收入分别增长了68.3%，50%，75.8%和128%，年度利润虽然有所起伏，但总体呈现上升趋势(有关变化趋势见图)。目前，斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿在全球测井和物探市场中分别占据了90%和40%以上的份额。
中石油以增强石油工程队伍的
生存发展和竞争能力为目的，
走局部重组和分步推进之路
中石油于2002年对部分油田的物探和测井两个专业进行了专业化重组。分别将原物探局和新疆、吐哈、青海、长庆、华北、大港等六个油田的物探单位重组为"中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司"；将长庆、吐哈、青海、华北等四个油田的测井专业和江汉测井研究所、西安仪器总厂等六家单位合并，组建为中国石油集团测井有限责任公司。在专业化重组过程中，中石油没有将整个系统的所有单位都纳入专业公司。以物探专业为例，除了由上述七家单位组成的东方物探公司以外，同时还保留了大庆、吉林、辽河、四川等五个油田独立的物探单位。测井系统的重组也存在类似情况，除中油测井外，中石油测井系统还保留着大庆、吉林、辽河、大港等10家测井单位。
2004年,中石油对海洋石油工程服务队伍进行了重组，将辽河海上钻井队、滩海油建施工队、大港滩海工程公司及其滩海施工装备、海工设计研发队伍组建为"中国石油集团海洋工程公司"，主要从事海洋石油工程技术及工程建设服务。
2006年3月，中石油对陆上钻井系统进行了局部重组，将青海油田的钻井队伍合并到吐哈油田。在重组过程中，将相关管理人员部分留在青海油田分公司，其他人员全部重组到吐哈油田。
2006年8月，中石油批复了辽河、华北、青海油田以及兰州石化、锦西石化五家单位的基地服务系统改革试点方案。将存续企业中的社区、多种经营、通讯、文化宣传以及党群系统等单位分离出来,组建为"基地服务公司",实行财务独立核算，费用分担(如中石油华北基地服务公司所需费用由上市公司承担70%，存续部分承担30%)，石油工程技术服务系统继续保留在存续企业中。
通过分步骤推进专业化重组,中石油形成了长城钻井、东方物探和中油测井等几个瞄准外部和国外市场的专业公司。目前，中石油在国外施工的队伍超过了400个，占队伍总数的10%以上。特别是以物探局为主组建的东方物探公司，重组后海外收入有了较大的提高,2004年海外收入占到总收入的40%，2005年陆上地震勘探市场份额已跃居全球第一。
中海油以整体协调发展
为出发点，走分步推进石油工程队伍重组上市之路
首先，整合海洋石油工程建设系统、实现境内上市。将原中海油平台、海工和设计三家专业工程建设公司重组合并为海洋石油工程股份公司，于2002年初在上海A股上市。重组后，该公司成为以海洋、陆地油气开发工程及配套工程的建设、安装与维修等为主营业务的专业化服务公司。
其次，重组海洋石油工程技术服务业务、在香港成功上市。将原中海油南方钻井公司、北方钻井公司、油田服务公司、地球物理勘探公司、北方船舶公司、南方船舶公司、测井公司7家单位重组为"中海油田服务股份有限公司"，于2002年11月在香港成功上市，是目前中国海洋石油工程技术市场上的主要服务商。重组后，海油工程和中海油服一方面依据原来的定额、继续为中海油勘探开发业务提供服务(根据2004年达成的协议，2007年以后海油工程和中海油服按照国际市场价格为中海油提供服务)；另一方面加大了国外市场的拓展力度，2005年中海油服的国外市场收入达到4.4亿元，比上年增加了87%。
对比国内外石油技术服务公司专业化重组的做法，国外公司突出了适应技术发展和市场变化的要求，是一种"发展型"的重组；中石油将提高队伍的竞争能力与保持改革的节奏结合在一起，是一种"发展与稳定相结合"的重组；中海油通过分步推进石油工程板块的重组上市和基地服务系统的重组，体现出积极稳妥、整体协调发展的思路和目的。国内企业与国外公司在重组方式上的差异，是由企业所处发展阶段和发展环境的差别所决定的。对国内企业来说，将发展和稳定结合起来，是一种更为有利的选择。
