目标宏大、需要长期坚持是愿景的两大基本特征。所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上是一个更大的问题。
◎李政权
“愿景”二字是大约十一、二年前从某本书上学来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了一点意外——他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大的问了句“是不是该‘远’字，错没？”
现在你经常“愿景”，我也经常“愿景”，已经很少有人再出现这样的问题了。但是，这样的问题少了，另外的问题却又出现了。
愿景领导？
“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利·福特在一百年前为福特汽车提出的愿景;“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力，成为了他们领导企业迈向目标的武器。但是如下的两大问题，却亟需我们重视。
其一讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”;问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
其二没能成为共同愿景。
所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异;只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程;员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何又才能把企业愿景发展成大家的愿景，通过发挥其领导力牵引企业走向未来呢？
必需的保障
要想让企业愿景成为振奋士气，催发大家前进的武器，以下四个方面必不可少。
一是景象清晰。目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
以世界纸业十强之一的APP为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化，建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环” 就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环，到废纸回收还原再生的小循环”。
二是看得见的好处。 如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是:找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的个人价值、所能得到的个人利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景统一起来。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
三是建立信任。我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，将员工当作自己的事业伙伴待;其次员工要能从中分享到好处;其三，在实现愿景中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能分享到利益;其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。
四是合理分解。每一个愿景都堪称伟大，但都不会一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，找到契合点。在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，在这种情况下，我们要找到 那些求同存异的契合点。其二，不同的过程目标。愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的阶段任务。其三，支撑的细节。一个愿景需要许多的支撑点。其四，不同的达成环节。
省略不了的过程
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。
首先，持久的灌输。愿景要得以实现，就必须让它牢牢扎根在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障措施。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。
其次，坚持中的动态调整。一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异的愿景的原因。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但虽变了，其愿景的核心却在不停的累积与传承。这即是20年前只有十几个员工的宏基能强大的一大原因。
《士兵突击》中有一句名言:“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
