国际大石油公司的发展动向
1.转变经营理念，更加注重股东价值增长
长期以来，很多石油公司一直将公司规模增长特别是油气产储量增长作为核心目标，BP和康菲是这种发展模式的代表。由于过度追求规模扩张和快速发展，近两年这两家公司都遇到了巨大挑战，先后出现巨额亏损，公司市值严重缩减，股东损失惨重。2010年，尽管度过了金融危机，但世界经济增长明显放缓，石油公司业绩增长普遍降低，国际大石油公司特别是BP和康菲重新审视各自的发展方式，开始转变经营理念，更加注重股东价值的长期增长。例如，BP在2010年初提出，未来将把股东价值增长放在首位，同时强调未来公司发展原则是“价值增长重于产量增长”、“资产质量重于资产数量”。康菲则摒弃了“越大越好”的发展思路，提出将股东价值增长作为公司的核心目标，采取“收缩式增长”策略，通过实施优化资产组合、增加股息、恢复股票回购、公司拆分等一系列措施促进股东价值增长。
2.普遍加大投资力度，进一步提高上游投资比例
2010年，国际大石油公司的投资继续保持增长，总投资达到1255亿美元，同比增长9.4%。2011年上半年，国际大石油公司普遍加大投资力度，5家公司合计资本支出为714.11亿美元，同比增长30%（见表6）。按照上半年的投资水平，预计埃克森美孚、道达尔和雪佛龙公司2011年全年的资本支出都将创历史纪录。
分板块来看，国际大石油公司继续实施向上游倾斜的投资策略，在加大对上游投资力度的同时，削减了对下游的投资。2011年上半年，国际大石油公司上游板块的资本支出为621.9亿美元，同比增长35.6%，上游投资占总投资的比重达到87%，道达尔、雪佛龙和埃克森美孚甚至超过了90%；对下游板块（包括化工）投资为77亿美元，同比下降11.6%，下游投资占总投资的比重从16%降至11%。
从投资趋势看，未来几年国际大石油公司投资还将保持增长。根据埃克森美孚今年公布的投资计划，未来5年该公司每年投资额在330亿370亿美元，这比上年公布的未来5年年均250亿300亿美元的投资额有了明显提高。
3.构建新的油气战略接替，营造下一代核心资产
油气资源是石油公司生存和发展的基础，但随着常规油气资源越来越少，加之资源国加强对本国石油资源的控制，国际大石油公司获取资源、实现油气产量增长的难度日益加大。为了实现油气产量的长期稳定增长，国际大石油公司积极构建新的油气战略接替，保证资源的有序开发和有效接替。
一是加大勘探投资力度，扩大资源基础。例如，埃克森美孚的勘探策略是在全球范围内识别和抓住高质量的勘探机会，2010年该公司勘探投资为41亿美元，比2006年翻了一番；油气资源量增加146亿桶油当量，远高于过去5年的平均水平。雪佛龙2010年勘探投资为27亿美元，比上年增加7亿美元；该公司大部分的勘探支出集中在包括西非、美国墨西哥湾深水区、澳大利亚西北大陆架及泰国湾在内的重点区域，还在挪威海上、巴西深海等试验区域也进行了勘探和评价钻井工作，并获得重大发现。
二是积极营造下一代核心资产，将资源接替的重点转向非常规油气资源项目。各公司根据自身优势，采取差异化增长策略，构建新的油气战略接替，未来几年的发展重点有所不同。壳牌未来产量增长主要来自卡塔尔的液化天然气（LNG）、天然气合成油（GTL）、北美非常规天然气、澳大利亚LNG和加拿大油砂项目，这些项目能够保证公司产量增长持续到2020年。随着今年卡塔尔4和“珍珠”LNG项目的投产，预计壳牌天然气产量占油气产量的比重将超过原油。BP未来业务重点是深水、天然气和大型油气田，预计未来5年BP超过40%的新增产量将来自深水（见图1）。
4.继续对下游资产进行优化重组，调整力度超过以往
2010年，尽管国际大石油公司下游经营业绩比2009年有所改善，但各公司仍然认为下游经营环境面临诸多挑战，炼油业特别是欧洲地区炼油业的发展前景不容乐观，炼油毛利将维持较低水平。正是基于对下游发展前景的预期，2011年国际大石油公司继续对下游资产进行优化重组，而且调整力度明显加大。
各公司都提出了炼油能力削减方案，有的公司甚至提出未来两年炼油生产能力将在2010年基础上削减25%。例如，BP年初宣布将在未来两年出售其在美国的得克萨斯市炼厂（加工能力47.5万桶/日）和卡森炼厂（加工能力26.6万桶/日），其中得克萨斯市炼厂是美国第三大炼厂，也是BP公司最大的炼厂。预计在完成对这两家炼厂出售后，BP的炼油能力将从2010年的267万桶/日下降至193万桶/日，削减幅度为28%，届时BP产业链结构也将发生重大变化，将成为首个炼油能力低于原油产量的国际大石油公司。今年7月，康菲甚至决定改变其一体化的发展模式，将炼油和营销业务完全剥离出去，使其成为独立的、公开上市交易的公司。
在加快剥离重组炼油的同时，国际大石油公司继续出售非核心区的销售资产。例如，埃克森美孚今年先后出售了其在南美和中美洲的近千座加油站。雪佛龙继续对下游业务进行优化，重点精简与销售相关的业务，使其销售资产更为集中。2010年，雪佛龙销售业务涉及的国家已经从2006年的143个减少到81个，计划到2012年进一步减少到50个国家。
5.实施资产管理，优化资源配置，释放资产潜在价值，实现股东价值最大化
随着国际大石油公司经营理念的转变，各公司普遍加大资产管理力度，从价值增长的角度分析资产对公司的作用，通过资产的收购和出售，调整优化产业链结构和资产组合，实现股东价值最大化。例如，BP为应对墨西哥湾漏油事故制定了大规模资产出售计划。2010年，通过非战略核心资产出售，BP获得了210亿美元的收益，这些资产出售收入两倍于其账面价值，远远超出BP的预期，这也促使BP高层开始考虑通过剥离非战略核心资产来“释放潜在价值”这样一种新的资产管理模式。2011初，BP继续对公司资产实施积极的管理，又提出了新的资产出售计划。
与BP有所不同，其他大石油公司积极实施资产管理，更多地是从长远发展战略考虑。通过资产管理将剥离资产出售，同时将出售资产所得投资于最具增长潜力、更盈利的项目，不断提高资产组合的质量和盈利能力，实现股东价值和利润最大化。例如，壳牌2010年出售了70亿美元的非战略核心资产，同时用出售资产所得收购了美国伊斯特资源（East Resources）页岩气公司和澳大利亚Arrow Energy煤层气公司。通过资产管理，壳牌不仅优化了资产质量及布局，而且还提高了资金使用效率。
6.有选择地发展新能源和可再生能源业务，投资力度有所加大
国际大石油公司普遍认为，今后20年新能源和可再生能源将是发展最快的能源。因此，随着全球经济复苏，2010年以来国际大石油公司开始增加对这一领域的投资。例如，2005年以来BP公司对新能源和可再生能源领域的投资合计50亿美元，年均投资不到10亿美元，而2011年该公司提出向生物燃料领域的投资就达到15亿美元。今年5月，BP公司投资6.8亿美元收购了巴西一家生物乙醇和食糖生产商，到目前为止，BP公司对巴西生物燃料业务的投资已近28亿美元。道达尔也加快了对新能源和可再生能源领域的投资，发展的重点是太阳能光电技术和新一代生物燃料，并计划到2015年将公司在这一领域的占用资本从目前的不足5亿美元增加至30亿美元。2011年5月，道达尔以13.8亿美元购买美国太阳能公司Sun Power 60%的股权，并计划在未来5年内对Sun Power提供高达10亿美元的资金支持。
综上所述，随着世界经济缓慢复苏，全球石油需求增长，油气价格大幅上涨，2010年国际大石油公司经营业绩明显好转，经营业绩大幅提升。在后金融危机时期，这些公司转变经营理念，继续坚持长期战略方向，积极构建新的油气战略接替，营造下一代核心资产；积极实施资产管理，释放资产潜在价值，实现股东价值最大化。
本篇文章来源于中国石油信息网|Oil.NengYuan.Net 原文链接：
http://oil.nengyuan.net/2011/1101/65851.html
