走出去的公司很多了，从财务的角度来讲，利润率肯定更高，所以有很多企业，比如科瑞干脆就将重心放在海外。但是现在到了一个战略的角度了，也就说要控制投资风险，所以对人才队伍建立，管理和决策都需要更上层楼。下面有三个例子来说明人才，管理和决策方面的问题。
我观察到一个国内公司，从国企挖了一个团队24人，希望就此将这个板块做起来，但是他们指望用管当地人的手段来管理这些精英，结果是双方恶斗不止，最后这波人自己成立了一个公司独立了，这个板块也就没有做起来。
某公司挖了几个高管，来管理当地的低素质员工，由于管理理念的差异，发生了很大的问题，其中有一个高管顺应了该公司的管理风格，把手下人收拾的一愣一愣的，但是他从其他公司带来的几个人就首先跳起来闹，说这人以前接触这么多年，都不是这样的啊？怎么一来这个公司性情大变，好囧。最后这个高管一年不到就离职了。另外一个高管比较儒雅，在国企里面也做到比较舒服的位置了，对手下用国企那种怀柔的手段，也不奏效，手下人蹦蹦跳跳不听话，业务也没开展起来，呆了两年也就浪费了两年。。。
某公司想进军油气行业的某个板块，经过多方咨询后，了解到大致有三种途径，买装备+办准入自己发展是第一种，和外企合资是第二种，并购公司是第三种。对三种都尝试过，但是浅尝辄止，不愿意投入精力和经费。外企交流的时候，始终提出这么个问题：你有多少预算，你有多少时间，你要达到什么效果。从外企的角度来看，该公司没有预算，时间框架也不清楚，要达到的效果也很模糊。因此外企就谈他们的条件，保证每年多少产值。。。这下难坏了这个公司，合资放弃了。自己买装备呢，又感觉这个门槛太高，随便买个装备都好几千万，由于垄断企业的存在办准入很难，即使办了准入，也是乙方的乙方，对市场的把控力不足，感觉风险敞口太大。也放弃了。并购费用太高，而且花几千万把投行，律所，会计事务所和尽职调查的费用给了吧，还只有一半的成功率，不愿意冒险。又算了，所以一直在门外头张望，没进去。。。。
